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青岛宏大构建现代管理模式
    
时间:2013年12月15日     文章来源:中国恒天报     【字体:  

 

自从开展管理提升活动以来,青岛宏大不断探索企业良性发展的良好途径,开创思路,大胆进取,奋力拼搏,使企业各项工作取得了长足进步。

重理念  构建现代管理模式

青岛宏大构建了“行政中心、财务中心、生产中心、技术中心、营销中心”五大中心的企业组织框架,以大思路、大格局规范企业各项工作,积极向世界先进企业看齐,向做大做强的企业目标不断迈进。在科技线实行 “H”型科技人才管理体系,为科技人员提供上升空间。通过制度来保障科技人员待遇和发展空间的均衡,让专家型人才全力以赴做好科研技术工作。进一步加强科技人员考核奖励机制,工作以“业绩”来说话,奖励以“成果”来评价,对做出特殊贡献的技术带头人加大奖励力度。

在产品研发领域实行积分、考核、培训三位一体的人才培养和选拔机制,以业绩评价人才价值的赛马机制,实行项目推广评审制,保证企业研发能力不断创新。对新进大学生实行三年职业规划,实行“四步走”。

在生产线继续推行技师聘任制,形成长效机制,每年通过岗位技能考试,选拔评定出技术精湛的技术工人,聘为技师,每月给予岗位津贴,鼓励高技能人才的成长,在公司内营造学技术、创佳绩的良好氛围。

重培育  激发企业创新活力

青岛宏大针对不同岗位技能人才,建立不同的人才培育开发、选拔任用、业绩评价、绩效激励和成长通道的管理机制,全面培育骨干队伍。不仅重视科技专业人才的培养,更要重视生产一线技能人才的培养,将高技能人才、后备人才、青年英才纳入重点培育发展计划。通过组织企业内训、外派学习、远程视频、拓展训练、岗前转岗等多种形式的培训,提升员工整体素质,加快员工队伍建设。重点加强对骨干人员的培养,组织班组长培训班,与青岛大学、东华大学等高校联合,对管理人员和年轻技术人员进行在职研究生培养,提升公司整体管理素质、技术素质和创新能力。

重落实 推进企业稳定发展

青岛宏大长期以来推行“第一次就把事情做好”的质量管理理念。在员工中树立起“大质量”观,以质量统领全局。建立起的‘PDCA循环’(计划、执行、检查、调整)科学程序。

公司在企业内积极推行精益化管理,把6S管理落实到班组,通过在班组内推行一系列基础管理,达到过程控制的目的。在生产中涌现出大量先进班组,络筒机厂新机单锭班就是众多先进班组的代表,他们在2010年获得“中央企业红旗标杆班组”称号之后,今年又获得 “全国青年文明号”荣誉称号,是中国恒天集团唯一获得这一荣誉的班组,成为企业班组的楷模。

重成效完善企业考核机制

青岛宏大建立了全面的内部控制管理体系,通过内外部评审确保了内控体系的有效性,明确了重大事项管控职能,降低了公司的运营风险。今年1-7累计完成降本增效20项,实现降本1225.96万元。

通过不断完善企业考核机制,公司根据自身发展定位,建立起差异化用人机制,使人尽其才,才尽其用。形成能者上、庸者下的岗位竞聘、定期转岗、末位淘汰运行模式,严格落实领导干部管理规定,对干部的选拔、聘用、解聘等制定严格的管控制度,并结合民主评议定期予以调整,对一些岗位能力不能适应管理要求的人员进行调整,充实到业务管理岗位,减少行政管理人员,使管理人员向业务化发展,最大限度地调动每个人的积极性。选聘年轻人才走向管理岗位,重点培育各条线的领军人才,努力培育具有竞争力的后备人才队伍。(刘霞)

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