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新浪财经:张杰:建立以客户为中心的治理构架
    
时间:2013年05月15日     文章来源:新浪财经     【字体:  

“第九届中国上市公司董事会金圆桌论坛”于2013年5月11日在北京举行。上图为恒天集团董事长张杰。(图片来源:新浪财经 梁斌 摄)  “第九届中国上市公司董事会金圆桌论坛”于2013年5月11日在北京举行。上图为恒天集团董事长张杰。(图片来源:新浪财经 梁斌 摄)

  新浪财经讯 “第九届中国上市公司董事会金圆桌论坛”于2013年5月11日在北京举行。上图为恒天集团董事长张杰。

  以下为演讲实录:

  张杰:各位同仁大家下午好,非常高兴能参加董事会杂志社举办的圆桌论坛,成本高企时代的公司治理新变革。如何提高企业的竞争的优势和竞争力,刚才东软董事长从国际化的发展角度和大家做了很好介绍。我为什么选择这个题目?我想先讲三个真实的案例,分享一个张瑞敏在关于公司未来治理的一个想法,我跟大家一起分享。为什么重点讨论公司的竞争能力以及子公司治理体系。

  现在全球经济竞争越来越激烈的时候,大家知道我们盈利空间越来越小。公司治理是不是真正有效,那么我们从国际上,国内都有很多成功经验,我讲三个真实的案例,对我有很多启发和借鉴意义,我相信对在座各位也有借鉴意义。

  一个我讲国内真实的一个例子,深圳一家企业做家电,企业老板十几年前因为涉嫌证券相关违规事件,被香港证券机构抓起来,由于他不能亲自主导公司经营和管理,挑选了职业经理人来运营整个公司。当时的公司销售收入有几十亿,公司股票很多。选择十个人构成的团队,建立利益风险为核心的团队。这个团队的核心点对我很有启发,十个人,重大事项一定是票决制,通不过半数,公司不可以往下走,实现利润的10%,当时给股东有这样一个制度性的安排,这十个人如果实现利润公司的10%,他们十个人可以分红。然后在这个基础上加大公司各项变革的力度,用了将近10年的时间,这个公司销售收入大概300多亿,公司股票增长十几倍,他们公司最重要一个原则,就是刘总讲的,建立利益分享机制。这十个重大大事项,相关分管的业务,决策之前具体分管的人员也会给每一个决策者进行沟通。决策者为什么可以支持他,因为这项业务对公司有好处才做。公司具体管理也非常有经验,所有单位有审计部门,我们审计部门通常作为职能部门,一个成本的消化部门。他们公司的审计部门,他们也是跟业绩挂钩,根据你审出下面违规的经理制定相应奖惩,公司内部的杂志,也是给下面员工看的,阅读量挂钩的。这样一个公司通过十几年发展取得这么好的业绩,非常遗憾这位老板放出来以后,当他回到公司,他感觉很不舒服,因为公司已经制度化流程化了,所有重大事项必须有票决制,必须有董事会的决策,不是一个人想怎么样怎么样,虽然他个人财富增长了十几倍,还掉所有债务,他感觉很不舒服,虽然名义上我是大股东,但是管不了这个事,后来,他利用大股东身份干预这家公司的运作,那是个职业经理人也都辞职了。

  我讲的是未来治理公司架构中一个很重要利益的安排,以及股东结构,对一个公司治理有重要的影响。

  第二个真实的案例,美国通用和福特公司下面几个做汽车零部件的企业,后来被加拿大一家上市公司收购。现在做的非常好,当时我和加拿大的CEO交流,我说为什么当年在通用下面做不好,怎么到你们公司下面做好了?当时通用在资本主义的体系内,在美国的体制内,当时通用对于这些子公司的管理是公司统一管控。没有建立责权统一的机制。他们也有创造积极性的问题。他说我收购以后,内部的机制是这样,他只管事,他们总经理管生产。他说我就管四个人,固定好他们的管理费用,建立一个利益分产机制,实现公司利益10%,四个人负责分配,内部美国、全球都有工厂,拿下订单,内部招标制,给通用做支架,三个工厂竞争做。这个团队不仅仅接受上级指令分配,他们同时也开拓市场,除了在集团化分配的资源以外,也注重在全球市场,承揽各种零部件制造和加工销售。

  当年在通用公司破产的子公司,焕发新青春和活力。即便在跨国大公司,对子公司管控的制度性安排,流程化的安排,也对公司发展具有直接的影响。

  第三个是我们集团的例子。很多人可能不知道恒天集团,因为恒天集团是原来的纺织部被撤销以后组建的一个集团公司,我们说是先有孙子后有儿子再有老子的企业。我们以原来纺织机件为重点的企业。我们有两个子公司一个恒天财富,中融信托。一个公司制度性安排,变革时代,新变革里面,特别要指出我们恒天财富,当时我们中融信托的一个部门。中融信托为了市场变化,更好满足客户。我们把市场部拿来进行改制。这个销售团队我们成立之初,它直接经营理财产品只有300个,通过三年的发展,那个部门给集团带来的利润每年只有几百万,通过三年的发展,人员当时只有30多人,通过三年发展,恒天财富变成了直接销售金融资产是300多个亿,净利润是1个亿。建立自己的学院,给员工进行培训,研发产品。我们创新的概念就是既作为我们中融信托最重要的销售部门,同时还为所有的理财的企业、信托公司销售所有的产品,我们第三方销售系统。

  很多市场有这样那样的传言,说我们中融信托发展风险很大。我说你不了解他们内部的运作,我告诉你两件事,我是董事长,我们推荐介绍的很多项目,达不到风险管控的标准和流程,他们肯定是不可能做的。因为我们中融信托的主管业务的部门,有一个基本的框架,他们年利润达不到五千万,它是没有资格做经理人。我们内部采用的是一种利益分享机制,实现的收入我们基本上三七算帐的。30%是团队支配,70%交给公司。

  总部重点关注他的是风险,另外我们实行风险连坐制,每一个具体业务员、部门经理、以及相关人都会有一个风险的共同分担机制,如果一单业务出现风险,所有人都会承担风险。

  我们一季度实现了净利润的增长,我们很多部门经理年薪达到上千万。一个拿几十万工资的人,跟我说拿上千万工资的经理人的风险,我觉得你可能不够资格。建立一个管理流程,对企业的发展我认为非常关键。这个也是我为什么选这个题目,公司竞争力与母子公司治理体系变革。集团市场化的治理,某种程度还处在理想的状态,因为我们很多外部的条件和制度性安排做不到。我刚刚举这三个例子,建立市场化的公司治理基本的逻辑或者出发点,一定要回到经济学的基本出发点。经济学讲什么?首先人是立体的,然后是理性的,然后是信息不对称。如果脱离这三个基本点,我们现在中小企业治理,实际上我认为离这个基本点有很大距离,我们为了防止信息不对称,找了一系列的机构,都戴有色眼镜不相信你。我们有外部监事会,有相关的中介机构。我们分权制衡,因为我们更多关注于对它的风险的防范。

  其实不发展的风险,这个可能是最大风险。这几年的改革,董事会治理上,在制度建设上应该有一个非常好的制度性的安排。2009年以国资委、中组部发布国有企业治理的一个文件,对中国公司治理具有重要意义,建立外部董事制度,授权董事会选聘经理人,讨论经理人,制度性安排非常好,这几年履行下来实际上离文件本身目标要求还很远。最重要的一件事是我们说董事会重点变革管什么,经理人、风险等等。但是一个基本东西管不到,所有的东西,经理人选聘和薪酬完全按照国资委管控。我十年前工资,我才达到十年前工资的80%,集团化的公司治理我觉得现在不具备外部条件,我把落脚点放在这。

  公司的竞争力,子公司的层面上,国资委有充分的授权的,只要我们这一级的领导思想解放,上面还是可以给我们一些空间。我讲三个案例同时,我讲一个我推到,在公司治理里面最具有创新意识有前瞻性的。

  去年我听了张瑞敏的演讲,公司治理的实践中,我心目中最佩服的是张瑞敏,他用很短的时间,用了半个小时给我们讲,他里面核心的改变过去公司治理是从上往下的治理思维,推动公司更多在上面,推动公司发展主要在下面。传统的正三角模式,他用的是倒三角模式,建立真正以客户为中心的公司治理架构。所有面向客户的人他是指挥的前沿和终端下面层层是配置资源。典型像美国作战一样,美国和伊拉克战争,前线是信息终端,后台完善整个作战计划。

  像海尔,他就是做到县一级的推销。每一个县级20个人,20个人没有经理人没有头,经理人每年自动产生出,谁的业绩最好,谁对客户了解最好,谁就是这20人的经理人。这20人相当一个终端,向你所有客户发挥你需要的信号,所有集团围绕这这个终端提供产品配置服务。这样情况下竞争这样激烈的家电行业,去年能实现30%以上的增长。

  我跟大家分享一下提高集团竞争力与母子公司治理体系变革,在子公司公司治理上我们做了一些探讨和思考。公司采用什么样的模式、经理人的选聘,最终体现你是否有竞争力,国有经济还是跨国大公司,很多本身都有委托代理机制。我当然有些也讲,公司治理的好坏,跟股东没有关系。谁办企业都想办好,关键是你采用没采用符合市场逻辑的公司治理。采用市场逻辑根据不断市场的变化治理架构,你公司最终才能提高竞争能力,才能在高成本时代,全球化企业发展下能够吸引外资。这些都是常用的。

  所有董事会都有专业委员会,都有下面的职能部门。我重点会讲的是国资委以淡马锡公司治理为蓝本,提出特点在于董事会里面要求外部董事要占多数。和我们上市公司治理有区别,上市公司讲独立董事三分之一以上,中央企业推动治理架构,要求外部董事占多数,也就是董事会的董事九个人,要五个及以上,这些人的选聘考核是股东决定的,跟经理人没有关系,这个制度性的安排,保障董事会的有效运行。

  我们现在绝大多数上市公司,很多董事会是大股东的影子,或者只是到那投票的代表,没有真正的决策权。董事会开会之前,有时候需要总部授权,有的总部有协议,他们都是根据这些决策。违背了公司治理的基本点。独立的代表意见,这样才可以。独立董事也是大股东找的,基本上按大股东意思办事。

  企业治理,我作为企业领导者的体会,有内部监事会。国资委的监事会我认为很有效,因为它直接听命国务院,国务院特派的机构,监视副部级的领导,专门的工作班子进行整顿,全面进行监督,这是非常有效的。其他的和大多数的公司治理是一样的,这一点是中国的国有企业,或者中央企业,尤其是集团母公司治理有鲜明的特点,跟国外不一样。这几年实践上我体会有效性大大提升。

  我在我们董事会经常说,董事长和总经理一致的东西,不通过的事在我们董事会很正常,经常上市公司董事会投票不同意,不同意不可以做,或者必须补充材料。当然我们现在授权不够,是我们现在央企董事会最大的问题。经理人的薪资多少董事会没有权力,我们在子公司层面绝大部分市场化,尤其是竞争性的增长企业,像中粮、华润、中国建材,中国基建,完全是市场竞争,没有形成垄断的央企,在子公司薪酬考核聘用机制都是市场考核。我们越往下薪酬越高,越往上薪酬越低。

  这个和我们资本市场的要求是密切有关的。因为中央企业里面,推动总公司的整体上市,绝大多数还是子公司作为上市公司。子公司作为上市公司,要满足股东盈利的要求,如果你采用半计划经济生产的模式,远远不能适应市场。绝大多数在央企里面,我们被教育,或者被我们上面要求,你作为国有企业领导者,我们更多的承担的是我们中国特色建设重要的经济的使命。我们有很多领导说,我们一样很辛苦,我们工资薪酬少得多,但是在下面企业不能这样要求,下面要求的话,他会有更多的选择。为了满足市场的需要,在公司治理的过程中,尤其对子公司规范治理,按照市场逻辑,向我们很多中小企业一样,我们完全按照市场逻辑和业绩来进行整个制度的设计。

  公司治理除了我说集团层面上,以及我们下属子公司,控股子公司、参股子公司,不同的形态,也采用不同的管控模式来进行。我今天讲三个大的风险。

  一个母子公司治理体系的主要特点与常见问题。

  第二集团公司治理体系变革的思路和重点。

  第三母子公司治理体系的体会。

  第一母子公司治理体系下,管理边界,管理与法人机制的问题,多法人机制下有同样业务协调的问题。像我们恒天总是遇到这样的问题。像我们总部是国资全部拥有。我们下面有上市公司,我们还有民营企业合资公司,我们还有原来按照最早的企业注册的工厂,我们也有餐饮的相对控股的公司。这里边我觉得重要的是要我们跟大家分享体会是,公司的治理,我们传统意义上,集团化公司建立体系,通常按以法人作为界定的边界。其实跨国公司也是一样的,公司采用什么样的法人架构,公司在哪注册,我们传统有几级公司,几级公司定义,跨国公司有很多复杂的注册,控股公司交叉持股等等,股权结构安排,除了上市公司以外,应该是比较清晰。

  结构是跟税收、融资、风险挂钩,有时候超法律边界,按照业务边界规划的。按业务这个链条来设计的。

  当然如果你比较好,能够非常好的清楚上面是公司,下面公司全部是企业,这是国际公司通常采用治理的结构性的安排。公司是倒过来,我们上面是全职,下面是多元的,国外大公司基本上是上面是多元的没有大股东,下面绝大部分是全职,因为建立人财物研发统一的模式。这些是我们中国企业遇到的不同的企业。我们恒天这些企业做不到,我们总部的股权多元化非常难。我给一些领导讲判断一个企业有没有价值,其实应该说看有没有更多人愿意投资你这个公司。真有人愿意当我们股东,说明你是有价值的。我们母公司主要功能不是企业的功能,更多有社会的功能。母子公司管控机制怎么进一步完善,第二公司治理有缺陷。第三母子公司以及子公司的整体协同。母子公司治理关注的重点和问题。

  上面全职的公司,下面变成不同多元的企业,尤其是业务上有交叉的时候,怎么起到很好的协同性,实际上对于我们现在,像我们恒天企业面临最突出的一个问题。我们重点放在三个方面考虑。

  一个母公司对子公司控制机制。

  第二各利益相关者合作机制。

  第三集团相关企业的协同机制。

  中央里面做到规范母公司的治理,我们很多前提需要我们努力,需要我们不断在实践中进行丰富和完善。这方面风险很大。我们借鉴了淡马锡的模式,在我们中央二级公司可以实现,在国资委的体系里面适应不了。

  第二关键做好母子公司顶层的设计,尤其是制度保障。我们统筹考虑集团的业务机构,使公司的构成和股权结构、规模等,判断做好我们上层的设计。

  我们现在尤其是集团化的公司下面多元企业控股的董事会,我们重点放在公司战略。这个里面有很多层面,我们业务战略,人才战略,我们治理战略等,都是我们需要关注的。除了这个之外,我们董事会更多的是一个机制的设计,制度的设计,这个也可以包括在战略范畴之内,到底采用什么制度安排。

  我们今年开了一个会,未来重大的决策,无论是投资,人力资源的安排重大的决策,我们今后也是票决制。然后我们对每个分管部门领导的激励和约束,我们是以配备的给你的资源资产多长,前三年盈利基数,同行业竞争对手为参考,我们中央企业平均资本回报为依据,设计你整个考核的方案,从而进行你权力资源的配置,以及对你的激励和考核的配置。要打破国有企业我们在高管层,我们是一个简单的考核办法,国资委给我们的考核办法,董事长总经理,主要考核总经理,国资委给你定一项指标,考核完之后董事长和总经理一比一,副总经理按照民主评议、测评,0.8到0.9的权益制。我们新的制度安排里面改变。第一条国资委这个还要做。第二考核设计完之后,你要达到目标实现奖惩,达到政绩你达到6%,这个再实现利润,我们根据不同标准还要有奖励标准,分管这个核心团队给的办法。我们其中任职副总经理,当期不能兑现,你二级公司可以。等他能兑现我们给兑现,有提前一两天退出集团单位,我也推广这个经验。

  现在你跟我一样,我们工资不能按市场走,我们跟国家领导人比。但是我们是企业,我们要把这里面主要的精力,把个人目标和企业成长目标结合,一定建立利益分享机制。提前两年你退休领导岗位,我们安排到薪酬最好的部门当董事长,我把过去算好给你的钱,发给你作为奖励,保证高管层更好把自己的人生目标和企业目标结合起来。我现在好几个副总私下跟我说,我现在退休这个副总不当了,我直接带着部队自己打。我说有些人可以,有些人不可以。

  有全资企业我们直接控制,上市公司、参股企业怎么管,这个核心团队就会给我们意见。现在更多是董事长、总经理你压力很大,工资给我不高,支撑你做企业什么目的,我说没有什么目的,做企业你走到全中国全世界说,这个人还行,你不要竞争的时候,输给别人,那你不要做。既然你在这个位置上,你要有企业家潜质,一定不要输给别人。高度竞争性的行业完全市场化。传统竞争性领域,国有企业还没有做好,曾经以前觉得不可能的事,通过我们十几年的实践,我们也实现了。不但这个业务没有被我们国内的外资企业打败,国内也很强,我们现在被第一。未来这块业务也只有恒天,我们这些人才有机会在这个行业里好好做。他们老板很现实,你达不到目标立马卖了,恒天企业都可以卖了,但是不能卖纺织业务,这是国资委赋予我们的责任和使命,为我们中国纺织业从大变强提供方便。

  从事这个行业所有的人,最后都会希望说进恒天,我们行业很专业,干这个行业其他不会,别人也没人要,一辈子只能干这个行业,我们变成全球最大的。我们在欧洲很多企业。从这个行业里面他们会竞争,结果希望给他一份成长,要根据不同企业的特点采用不同实际的方法。要合理运用母子公司对子公司的控制机制。我们也是重大体会,我们这两年恒天做了很多并购,无论是国际和国内,我们并购前提首先就要给团队建立一个共同目标,或者说大家对未来战略的思路是一致的。

  我经常跟我们所有并购企业讨论,我进去可以帮助你实现你什么想法,你有什么想法没有,然后说我有什么想法,你愿意不愿意跟我们一起。另外这个团队要有战斗力。另外还要有进步,我们进去以后一起进步。绝大多数比较成功,但是个别也有一些问题。

  第四方面我们高度重视其他股东利益相关者的利益保护机制。。

  第三方面我体会就是在公司治理方面核心有三个方面。在未来收购公司要考虑的。第一公司治理好的治理,一定从过去一个人说了算,变成一个团队的管理。国际化的大企业治理无论是老板本身,还是你下面所有人,一个人说了算的公司,想怎么做怎么做的公司,一定不会成为最好的公司,里面要有灵魂,有灵魂不代表一个人说了算,一定是一个团队。

  第二过去我们在企业公司治理中,从结果的评价。我们常常说看结果,仅仅看结果不行,一定要有过程的控制。董事会一定在公司的治理过程中,发挥它的作用。我们公司有四个标准,每个董事会三四月份董事会,六七月份董事会、九十月份董事会,年底董事会。年底给多的是结果,中间我们很多是董事会办事的严谨,一定是过程的管控。

  第三良好的公司治理一定要有良好的管理工具。良好的公司管理至少有四个工具是需要的。

  第一全面预算管理。

  第二全面风险报告。项目经理人都有冲动做强做大,怎么管控风险。

  第三信息化管理平台。为什么东软做这么好,我相信也是顺应时代发展要求,没有信息化,其他管理都没有基础。

  第四个我们国有企业最缺的,我们中国企业最缺的,人力资源管理体系。我们通常人力资源停留在管干部和管理层,人力资源建立自己的人力资源的管理模型。无论是招聘、薪酬考核培训,建立自己适应市场竞争的人力资源体系。要把经营企业以经营员工人心高度来看待企业的位置,进行正确的安排,有这些董事会以四大核心工具作为管理的工具,领导董事会,不断完善与下属公司的授权以及考核,我想这样才能够在不断变化的环境中立于不败之地。无论是成本高企时代,还是全球化进步的时代,我想这个都是最基本的,占用大家时间,谢谢!

   

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